VNW - Verband norddeutscher Wohnungsunternehmen e.V.

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    Ein möglichst hoher Kaufpreis

    Stefan Probst, Vorstandsmitglied beim Lübecker Bauverein eG, über die Privatisierung öffentlicher Wohnungsunternehmen und die Folgen.

    Von Stefan Probst

    Kiel. Als wir während unserer jüngsten BAG-Sitzung das Thema Neugründung von kommunalen Wohnungsunternehmen diskutierten, wurden dabei die Gründe der Privatisierung selbiger in den vergangenen Jahren mit keiner Silbe angesprochen und auch nicht kritisch reflektiert. Da ging mir innerlich doch etwas die Hutschnur hoch und ich habe mich zu einem kleinen inhaltlichen, aber vor allem auch persönlichen Statement berufen gefühlt.

     Der Autor: Stefan Probst


    Wer den Sinn von kommunalen Wohnungsunternehmen nicht in Frage stellt und ihre Privatisierung kritisch beurteilt, kann natürlich nicht grundsätzlich gegen die Neugründung kommunaler Gesellschaften sein. Gleichwohl halte ich es für angebracht, sich in diesem Zusammenhang noch einmal mit dem Privatisierungsthema zu befassen.

    Es ist ziemlich genau zwanzig Jahre her, dass ich zum ersten Mal mit der Privatisierung in der Wohnungswirtschaft konfrontiert wurde. Ich war Prokurist bei der Kieler Wohnungsbaugesellschaft mbH (KWG), einem kommunalen Unternehmen mit rund 11.000 Wohnungen.

    Die KWG hatte in Kiel über Jahrzehnte maßgeblich den sozialen Wohnungsbau geprägt. Sie war in allen Bereichen der Wohnungswirtschaft Dienstleister und erster Ansprechpartner für die Landeshauptstadt. Noch heute sind in Kiel Projekte wie der Gustav-Schatz-Hof oder die Mercatorwiese beispielgebend für gute Quartiersentwicklung.

    Experten konnten Privatisierung nicht verhindern

    Obwohl wir die Notwendigkeit kommunaler Gesellschaften damals ähnlich beurteilten wie heute, konnten wir Fachleute – einschließlich unser Verband – die Politik von ihrer Privatisierungsabsicht nicht abbringen. Die Aussicht auf Sanierung des angeschlagenen städtischen Haushaltes versperrte den Blick auf eine vernünftige und sachgerechte Abwägung.

    Bei der Privatisierung der KWG stand dann ein möglichst hoher Kaufpreis im Fokus des Interesses. In Kiel richtete man seinerzeit kein Augenmerk auf das unternehmerische Konzept des Käufers. Damit versperrte man sich die Option, nach dem Verkauf weiterhin einen aktiven Partner für die Stadtentwicklung und den Wohnungsbau zu erhalten.

    In Kiel spielte das unternehmerische Konzept des Käufers nicht die geringste Rolle. Dieser Fehler wurde bei zahlreichen noch folgenden Privatisierungen wiederholt – mit rühmlichen Ausnahmen wie zum Beispiel in Flensburg. Auch hier verkaufte die Stadt. Aber es stand nicht die Kaufpreismaximierung im Vordergrund, sondern ein tragfähiges Konzept für die Zeit nach erfolgter Transaktion.

    So wurde das städtische Unternehmen an eine Genossenschaft veräußert. Den niedrigeren Kaufpreis konnte man verschmerzen. Dafür wurde für die Zukunft ein sehr leistungsstarker Akteur für den Wohnungsbau in Flensburg erhalten oder sogar erst geschaffen. Wie gut und erfolgreich das funktioniert, kann man beim Selbsthilfebauverein Flensburg heute eindrucksvoll sehen.

    Schlag gegen die soziale Quartiersentwicklung

    In Kiel dagegen war nach dem Verkauf mit einem Schlag jegliches wohnungswirtschaftliche Agieren im Sinne von Stadt- und Quartiersentwicklung, sozialem Engagement, Neubau und Modernisierung sowie der Bau von Sozialwohnungen Geschichte. Zur Refinanzierung des Kaufpreises stand die wirtschaftliche Optimierung des Unternehmens im Vordergrund.

    Das Unternehmen gehörte nach dem Verkauf nicht mehr zum Netzwerk der handelnden Akteure in der Stadt. Es gab keinen Handlungsspielraum mehr für das soziale Engagement wie betreutes Wohnen, Quartierskonzepte oder Innovationen fürs Wohnen im Alter. Auch im Kollegenkreis und Umfeld des VNW stieß man als Mitarbeiter eher auf mitfühlende Anteilnahme am Schicksal der Privatisierung, als dass man noch als ernstzunehmender Ansprechpartner für die Fragen der Wohnungswirtschaft wahrgenommen wurde.

    Ähnliche Erfahrungen wie in Kiel sammelte ich – oft als Mitarbeiter in leitender Funktion – in anderen Städten: in Lübeck beim Verkauf der Heimstätten Gesellschaft mbH (rund 4 500 Wohnungen), (noch einmal) in Kiel beim SPD-regierten Land Schleswig-Holstein mit dem Verkauf der Landesentwicklungs-Gesellschaft (LEG) (rund 18 000 Wohnungen), in Braunschweig beim Verkauf (rund 2 100 Wohnungen), in Lübeck beim Verkauf der GWL Wohnungsbetreuungsgesellschaft mit rund 2 400 Wohnungen und beim Verkauf der Gemeinnützigen Gesellschaft des Kreises Herzogtum Lauenburg in Ratzeburg mit rund 1 800 Wohnungen.

    Unternehmen mussten Kaufpreis refinanzieren

    Die finanz- und gesellschaftsrechtliche Konstruktion der Transaktionen verlief häufig als sogenannter „Downstream-Merger“. Das bedeutete: Die übernommenen Unternehmen mussten den für sie bezahlten Kaufpreis aus sich selbst heraus wieder refinanzieren. Das erwerbende Unternehmen gründete eine Ankaufs Tochtergesellschaft. Hierüber wurde die Transaktion abgewickelt, und nach erfolgtem Verkauf wurde die damit entstandene neue Muttergesellschaft mit der übernommenen Gesellschaft verschmolzen. Die gekauften Gesellschaften fanden den für sie bezahlten Kaufpreis in den eigenen Büchern wieder und mussten gegen diese enorme finanzielle Belastung „anwirtschaften“.

    Das ging nur mit zusätzlichen Einnahmen: durch den Verkauf von Objekten, durch Mieterprivatisierungsprogramme und das Heben von Synergieeffekten bei der Neuausrichtung der Gesellschaft. Dass übernehmende Gesellschaften sich so verhielten, professionell und zielführend arbeiteten dafür mache ich ihnen keinen Vorwurf.

    Es ist nur so: Die Ziele der Unternehmen nach einer Privatisierung waren andere als vor der Privatisierung. Börsennotierte Unternehmen benötigen wirtschaftlich erkennbare Erfolge, auch kurzfristige. Quartalszahlen und Berichte für Analysten und Banken geben die Taktzahl vor. Das zu kritisieren hieße unser funktionierendes Wirtschaftssystem in Frage zu stellen. Kritisieren muss man aus meiner Sicht aber die Fehleinschätzung von Landes- und Kommunalpolitikern, die diese Grundsätze der Betriebswirtschaft und die Folgen der Verkäufe nicht erkannt haben.

    Eine schwere Entscheidung

    Im April dieses Jahres wurde nach 18-jähriger Amtszeit Lübecks Bürgermeister Bernd Saxe in den Ruhestand verabschiedet. In den Lübecker Nachrichten bezeichnete er den Verkauf der Heimstätten Gesellschaft als die schwerste Entscheidung seiner Amtszeit. Die Heimstätten Gesellschaft mbH wurde 2002 an die seinerzeit bereits teilprivatisierte LEG Schleswig-Holstein verkauft.

    Die Vollprivatisierung der LEG erfolgte kurze Zeit später. Die Heimstätten Gesellschaft war in Lübeck bis zu ihrer Privatisierung ein traditionsreicher, aktiver und verlässlicher Akteur auf dem Lübecker Wohnungsmarkt. Sie verfügte über rund 4500 Wohnungen, die Hälfte davon waren Sozialwohnungen. Die Gesellschaft war an allen großen Herausforderungen der Wohnungswirtschaft in Lübeck beteiligt. Auch bei jedem großen Neubauvorhaben in der Hansestadt war die Heimstätten Gesellschaft dabei.

    Bei der Verabschiedung von Bürgermeister Saxe ließ ich es mir nicht nehmen, die Privatisierung der Heimstätten Gesellschaft zu thematisieren. Ich konnte mit Saxe genauso sprechen wie mit dem früheren SPD-Fraktionsvorsitzenden und dem Ex Aufsichtsratschef. Es war nach 16 Jahren ein interessantes Resümee.

    Ein Grund, warum seinerzeit dem Verkauf zugestimmt wurde, lag demnach in der Agenda-Politik der rot-grünen Bundesregierung unter Gerhard Schröder. Erstmalig konnten Unternehmen Erlöse aus Anteilsverkäufen steuerfrei vereinnahmen und letztmalig im Jahr 2002 konnten Privatpersonen die Anteilsverkäufe steuerfrei vereinnahmen.

    Beide Gruppen gehörten zum Gesellschafterkreis der Heimstätten. Zudem hieß es seinerzeit, private Unternehmen würden die Dinge am Wohnungsmarkt schon regeln. Die neuen steuerlichen Neuregelungen, das starke kommunale Unternehmen „Trave“ in Lübeck, der Verkauf an die LEG, ein ja noch zum Teil öffentliches Unternehmen, waren damals die Rahmenbedingungen, unter denen dem Verkauf der Heimstätten Gesellschaft zugestimmt wurde.

    Späte Reue

    In den Gesprächen am Rande der Bürgermeisterverabschiedung gewann ich den Eindruck, dass die Verantwortlichen sich seinerzeit schwer damit taten, das Wohnungsunternehmen zu verkaufen und dass sie diese Entscheidung heute bereuen. Die Einnahmen für den 35-Prozent-Anteil waren im Haushalt von Lübeck schnell „pulverisiert“.

    Nach ihrem Verkauf erlitt die Heimstätten Gesellschaft ein ähnliches Schicksal wie die KWG in Kiel: Das Neubau- und Modernisierungsprogramm wurde eingestellt, Mieterprivatisierungsprogramme und Verkaufspakete für einzelne Wohnungsbestände wurden entwickelt. Hinzu kamen Synergieeffekte und Kostenoptimierungen.

    Für die Stadt war besonders tragisch: Das Unternehmen, das zuvor im Interesse der Hansestadt agierte, war als verlässlicher Partner verschwunden. Neubau, sozialer Wohnraum, Quartiersentwicklung – bei diesen Themen spielte die Heimstätten Gesellschaft keine Rolle.

    Kurze Zeit nach Erwerb der Heimstätten Gesellschaft wurde die LEG selbst vollprivatisiert. Die SPD-geführte Landesregierung beschloss den Verkauf an einen privaten Investor und an die HSHNordbank. Damit verschwand auch die LEG, vormals WOBAU Schleswig-Holstein, mit ihren 18 000 Wohnungen als Partner für den Wohnungsbau.

    Erfolgreiche, jahrzehntelange Arbeit wurde geopfert

    Welch ein stattliches Unternehmen die LEG einst war! Neubauprojekte in Flensburg, Kiel, Lübeck, Norderstedt und im Hamburger Umland; beispielgebend bei Stadtentwicklungsprojekten, Sanierungsträger in mehr als 50 Städten - die Liste ließe sich fortsetzen. Um dem Landeshaushalt einmalig Einnahmen zu verschaffen, wurde erfolgreiche, jahrzehntelange Arbeit geopfert.

    Wenige Jahre nach ihrer Privatisierung wurde die frühere LEG – sie firmierte inzwischen unter dem Namen DGAG AG – erneut verkauft - dieses Mal an den italienischen Mischkonzern „Pirelli RE“. Nach wenigen Jahren verloren die Italiener das Interesse an dem für sie neuen Versuchsfeld Immobilienwirtschaft in Deutschland.

    Durch weitere Zukäufe (beispielsweise der Baubekon Hannover, ehemals Neue Heimat Niedersachsen) finanziell belastet und durch die Finanzkrise gebeutelt, fiel die Entscheidung zum Verkauf an die BUWOG – ein aus Wien stammendes ehemaliges öffentliches Unternehmen, das stark im sozialen Wohnungsbau vertreten ist, aber an die Börse gebracht wurde.

    Hier in Lübeck beobachtete man in den vergangenen Jahren ein Interesse der BUWOG an wohnungswirtschaftlichen Themen. Zarte Pflänzchen der Zusammenarbeit schienen zu entstehen – bis zum Ende vergangenen Jahres. Seitdem scheint sich das Unternahmen in Schockstarre zu befinden und wartet auf den Vollzug der Übernahme durch die Vonovia.

    Was fehlt, sind örtliche Player mit Entscheidungskompetenz vor Ort und nicht in Konzernzentralen fernab. Für Stadtentwicklung und Quartiersmanagement sind das entscheidende Erfolgsfaktoren. Kommunale Unternehmen sind daher dafür bestens geeignet.

    Die „gelebte Mietpreisbremse“

    Zum Glück gibt es noch die Genossenschaften. In den Privatisierungsjahren bis zur Finanzkrise wurden sie oft als zu klein und zu verstaubt kritisiert. Inzwischen aber gibt es eine Rückbesinnung auf regionale Unternehmen. Die Genossenschaften gelten mehr denn je als stabil, verlässlich, in der Region verwurzelt und sozial verantwortlich.

    Von dem verstaubten Image haben sie sich befreit. Längst gelten Wohnungsgenossenschaften als wichtige Akteure im Land und in den Kommunen. Nicht ohne Grund werden sie und die wenigen noch verbliebenen kommunalen Gesellschaften als die „gelebte Mietpreisbremse“ bezeichnet.

    Die große Welle der Privatisierungen von Wohnungsunternehmen scheint vorüber zu sein. Für die Käufer haben sich die meisten Transaktionen gelohnt. Der Kaufpreis pro Quadratmeter Wohnfläche konnte stetig gesteigert werden. Bei den neuen Eigentümern haben sich inzwischen stattliche Vermögen aufgebaut – und das alles in einem verhältnismäßig risikoarmen Umfeld und vielfach mit staatlicher Hilfe mit den Förderprogrammen des sozialen Wohnungsbaus.

    Die öffentliche Hand hat von diesen Wertsteigerungen nicht mehr profitiert. Wenn jetzt Neugründungen diskutiert werden, muss eine Kommune sehr viel Geld in die Hand nehmen, um über Jahre auch nur annähernd das aufzubauen, was man durch die Privatisierungen verspielt hat.

    Der Aufbau eines leistungsstarken Immobilienunternehmensmbenötigt viel Zeit zum Wachsen, zum Entschulden und zum Aufbau von Werten. Erst dann ist so ein Unternehmen in der Lage, als verlässlicher Partner der öffentlichen Hand Herausforderungen der Stadtentwicklung und des sozialen Wohnungsbaus zu stemmen.

    Eine Wohnung sowohl als soziales als auch als Wirtschaftsgut zu betrachten, erfordert unternehmerische Stabilität und Stärke. Die Unternehmen müssen es sich leisten können, bei bestimmten Projekten auch einmal einige Jahre auf die Rendite zu verzichten. Das gelingt vor allem kommunalen Gesellschaften und Genossenschaften oft gut.

    Die Früchte der Neugründung eines öffentlichen Wohnungsunternehmens werden wohl erst nachfolgende Generationen ernten können. Aber schon Konfuzius wusste: „Auch der weiteste Weg beginnt mit einem ersten Schritt.“

     

    Über den Autor: Stefan Probst war von 1989 bis 1995 Mitarbeiter der WOBAU-Schleswig-Holstein. Ab 1992 arbeitete er als Büroleiter für Stadtsanierung in Schwerin. 1995 wechselte er nach Kiel und war dort bis zum Jahr 2000 als Prokurist bei der KWG tätig. Von 2000 bis 2008 arbeite Probst als Geschäftsführer der Heimstätten Gesellschaft. Nach Verkauf der Heimstätten im Jahr 2002 übernahm er zusätzliche Führungsaufgaben bei der LEG, der DGAG und später Pirelli RE. Seit 2008 bis heute ist er Vorstandsmitglied beim Lübecker Bauverein eG.

    Foto: Fotolia/Beatrice